Business-Podcast für Marken und ihre Macherinnen

Theo Grassl, Professor Fashion Management - über Emotionale Psychopathie und Fashion Leadership

June 10, 2022 Theo Grassl, Sibel Brozat Season 2 Episode 43
Business-Podcast für Marken und ihre Macherinnen
Theo Grassl, Professor Fashion Management - über Emotionale Psychopathie und Fashion Leadership
Show Notes Transcript

Theo Grassl ist Professor für Fashion Management an der Polimoda in Florenz, Italien, und Lehrbeauftragter an der Hochschule Macromedia in Berlin und München sowie an der NYU, New York City, USA). Seit Oktober 2021 ist er Vorstandsmitglied des Fashion Council Germany.

In der heutigen Episode sprechen wir über Emotionale Psychopathie und was das mit Fashion Leadership zu tun hat. Es geht u.a. um:

  • Dark Leadership – dunkle Seite der Macht
  • Definition des Psychopathen / der Psychopathie
  • Begleiter Narzissmus und Machiavellismus
  • Dunkler Dreiklang vs. Heller Dreiklang 
  • Zuordnung von Dunklem und Hellem Dreiklang (Glaube an die Menschlichkeit)
  • Human Resources vs. Human Capital
  • Spannungsfelder und Umgang damit
  • Theo's Tipp: Zuhören, Beobachten und Analysieren bevor man kommuniziert -das kann man lernen
  • und vieles Spannende mehr.

Es lohnt sich reinzuhören.

Hier geht's zu den Shownotes

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Sibel Brozat

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Sibel Brozat:

Willkommen im Women Fashion Germany Podcast, Macherinnen. Von Sibel Brozat und mit spannenden Talkshow Gästen. Heute beehrt uns wieder Theo Grassl. Lieber Theo, schön, dass du heute bei uns in der Show bist.

Theo Grassl:

Einen wunderschönen guten Nachmittag liebe Einladung. Ist mir immer wieder ein Fest.

Sibel Brozat:

Du hast immer so spannende Themen. Worüber wollen wir denn heute sprechen?

Theo Grassl:

Ja, wir haben uns ja im Vorfeld schon ein auch spannende und interessante Themen sein könnten. Und ich habe mir überlegt, wir sprechen heute über ein kontroverses Thema, nämlich über emotionale Psychopathie. Und das sind jetzt zwei Begrifflichkeiten, die man so auf den ersten Blick ja nicht in irgendeinem Kontext kriegt, weil auf der einen Seite hast du ja Psychopathie als als Emotionslosigkeit und auf der einen Seite hast du die Emotion so und das Ganze natürlich jetzt nicht in irgendeiner Art und Weise in den luftleeren Raum, sondern tatsächlich auf die, auf das, auf das Leadership, auf das Management in Fashion Unternehmen. Und das ist jetzt tatsächlich erst mal egal, ob das jetzt ein riesengroßer Konzern ist. Also du kannst die Idee, die Kerings und die Louis Vuittons dieser Welt nehmen, aber natürlich auch kleine Labels, wo man sagt okay, ich habe etwas cooles, einen großen Laden, ich habe was, was ich 345 Mitarbeiter. Und ab dem Zeitpunkt, wo du tatsächlich in irgendeiner Art Verantwortung für ein Unternehmen hast und natürlich auch für Mitarbeiter, bist du tatsächlich in diesem, in diesem Spannungsfeld dieser sogenannten emotionalen Psychopathie.

Sibel Brozat:

Und das finde ich ein total spannendes gleich auch mehr drauf ein, weil eben man ja zu einem gewissen Grad Psychopath sein muss, wenn man ein Unternehmen erfolgreich führen möchte und auf der anderen Seite natürlich die emotionale oder die Empathie einfach auch riesengroß sein sollte. Wenn man natürlich im Fashion Bereich, im Kunstbereich oder im Leistungsbereich arbeitet und Produkte entwickelt, kreativ unterwegs ist. Und das merken wir ja tatsächlich auch in der Praxis, dass das ein großes Spannungsfeld ist. Ohne das jetzt mal so theoretisch auseinander getrödelt zu haben, merkt man das ja schon, dass viele Kreative dann Schwierigkeiten haben, sich zu vermarkten und andersrum die, die eben Unternehmen gut führen können und es irgendwie nicht schaffen, coole Brands auf den Markt zu bringen. Also ich bin ganz gespannt auf deine Insights und unsere Hörerinnen und Hörer bestimmt auch.

Theo Grassl:

Okay, ich freue mich darauf, da tatsächlich dieser sogenannten Dark Leadership. Also wir sprechen ja von diesem Dark Leadership, von diesem und von dieser dunklen, von der bösen Seite der Macht. Und jetzt ist es natürlich auch so, ich mein, klar, so Titel polarisieren natürlich. Und ab dem Zeitpunkt, wo du über Psychopathie sprichst, haben gefühlt alle Menschen irgendwie sofort Serienmörder. Du denkst nur an an Menschen, du denkst du an Ted Bundy. Und so weiter und so fort, dass tatsächlich auch die Psychopathie als solches ein ein essentieller Aspekt unserer Persönlichkeit ist und dass jeder von uns natürlich auch ein stückweit dieses psychopathische Potenzial, also jetzt zu klinisch, nicht jetzt im Sinne einer, einer, einer, einer Persönlichkeitsstörung dann auch hat, kann natürlich daraus entstehen, sondern tatsächlich auch herzugehen, zu sagen, es gibt gewisse Situationen, in denen wir halt einfach relativ schnell, ohne großartig drüber nachzudenken, Entscheidungen treffen müssen. Und wenn wir jetzt quasi nicht hergehen und sagen Ah, okay, da warte ich jetzt mal ein bisschen ab, jetzt muss ich mal gucken, da kommt jetzt ein Mammut auf mich zu. Muss ich jetzt, muss ich jetzt hier flüchten oder gehe ich auf Angriff über? Na, jetzt gucken wir halt mal und das ist tatsächlich auch noch so eins zum Relikte auch aus der aus aus der Evolution. Deswegen breche ich hier tatsächlich auch ein stückweit eine Lanze dafür, dass dieses dieses Wort der, der der Psychopathie hat, nicht sofort in diesem absolut oder mit diesem, mit diesem negativen diese negativen Konnotation tatsächlich auch in Verbindung gebracht wird, sondern dann herzugehen, zu sagen, ja, das gehört dann auch ein stückweit mit dazu und die ist tatsächlich ausgeprägter, als man denkt. Also also auch hier ist sich die Wissenschaft jetzt nicht so ganz einig, aber man geht davon aus, dass jeder Fünfte in irgendeiner Art und Weise psychopathische Potenzial in sich trägt.

Sibel Brozat:

Magst du das Wort oder den Psychopathen so

Theo Grassl:

Also der, der der Psychopath. Klassischerweise. Jetzt muss man natürlich auch wieder hergehen und und und und nochmal definieren, von welcher Art Psychopath man tatsächlich auch spricht. Also ist jetzt 1111 tatsächliche Persönlichkeitsstörung, um dann hergeht und sagt okay, aufgrund von irgendwelchen Traumata, von Erlebnissen in der Kindheit oder von irgendwelchen Läsionen im Gehirn, dass diese Menschen halt sogut wie keinerlei keinerlei Angst empfinden. Und also ein wesentlicher Treiber dieser, der der Psychopathie ist, zum Beispiel so dieses Adrenalin, dieses Streben nach nach Nervenkitzel, dieses unkontrollierte, auch dieses sehr impulsive Handeln tatsächlich auch. Also das sind so, das sind tatsächlich so, so klassische klassische Ausprägungen. Die sind natürlich jetzt nicht so wahnsinnig verträglich, also wobei man da wieder ein bisschen unterscheiden muss zwischen den Psychopathen, dann auch einnehmende Soziopathen, aber da wird es jetzt tatsächlich dann zu psychologisch, dann auch dann auch werden. Aber wenn man jetzt zum Beispiel hergeht und sagt, okay, ich bin als als Geschäftsführer oder als Verantwortlicher eines Unternehmens, ich habe eine sehr hohe Risikobereitschaft, wo ich dann hergehen sag, okay, ich mach das jetzt, ich bin jetzt wieder vorsichtig oder ich bin jetzt der, der knallharte Restrukturierung und der Stratege in einem Unternehmen, der dann halt auch mal hergeht und sagt Okay, das tut mir jetzt wirklich leid, aber ich bin für ein Unternehmen verantwortlich, ich bin für den Gewinn verantwortlich, ich bin für die Aktionäre verantwortlich. Wie auch immer, ich muss halt jetzt 400 Menschen entlassen. Das macht natürlich keiner gern. Aber wenn du jetzt tatsächlich jemanden hier an der Spitze hast, der ein ausgeprägtes psychopathische Potenzial dann auch hat, dann, dann geht ihm das jetzt persönlich nicht so, nicht so nahe. Und das birgt natürlich auch Gefahren. Also wenn ich jetzt hergeht und sagt, du bist mit deinem Unternehmen in irgendeiner Art und Weise in einer Krisensituation. Das klingt jetzt vielleicht ein bisschen ein bisschen heftig oder ein bisschen brutal, aber in so einer Situation brauchst du jemanden, der halt einfach ein gewisses, eine gewisse psychopathische Ader dann auch dann auch hat. Weil mit lieb und nett wirst du das Unternehmen tatsächlich nicht mehr aus dieser, aus dieser Verlustzone dann auch bringen. Und auf der anderen Seite ist es natürlich also alles, was dann wieder in so ein Extrem gehen wird, dann wieder ein bisschen schwierig. Die sehen halt dann sehr häufig keine, keine Gefahren und und gehen halt im wahrsten Sinne des Wortes oder buchstäblich dann halt auch über über Leichen.

Sibel Brozat:

Ich habe von dir so eine Liste gesehen, von psychopathischen Ausprägungen. Geschäftsführer habe ich da gesehen. Rechtsanwalt, Chirurg, Journalist, Polizeibeamter, Priester, Priester. Fand ich ganz.

Theo Grassl:

Spannend.

Sibel Brozat:

Höchste Ämter, Beamte.

Theo Grassl:

Beamte, Polizisten auch ganz weit vorne. Und was man natürlich auch nicht vergessen darf, also alles, was in irgendeiner Art und Weise mit Medien zu tun hat. Also weil natürlich gehört zu dieser, dieser gesamten Thematik ja auch diese Selbstdarstellung dann auch dazu. Und das führt mich jetzt im Prinzip zu dem, zu dem, zum, zum wesentlichen Aspekt, dass die Psychopathie ja in Anführungszeichen nicht alleine steht, sondern die, die diese Psychopathie hat, quasi zwei Begleiter, und das ist der Narzissmus und das ist der Machiavellismus, also wo es um Macht, um Einfluss geht. Und diese drei, diese drei Ausprägungen Psychopathie, Narzissmus und Machiavellismus werden zusammengefasst zur sogenannten Dark Triade, also zum dunklen Dreiklang. Also das ist wie bei Darth Vader Es ist die dunkle Seite der Macht.

Sibel Brozat:

Und kannst du die zwei anderen Ausprägungen bisschen definieren? Für alle, die es nicht wissen?

Theo Grassl:

Ja, natürlich. Also gut, Narzissten, glaube Das kennen wir. Kennen wir alle. Wahrscheinlich auch in unserem sozialen Umfeld. Also die, die, die, dass jeder auch hier wieder. Jeder von uns hat ja was leicht Narzisstisches, weil es hat eine gewisse Form, gewisse Form der Selbstliebe auch oder auch der Selbsterhöhung ist ja durchaus auch nicht so, nicht so ganz verkehrt. Wenn es natürlich wie alles in einen, in ein absolutes Extrem umschlägt, dann wird es natürlich auch ein bisschen bisschen kontraproduktiv. Und die Narzissten als als solches sind tatsächlich im Durchschnitt im Bevölkerungsdurchschnitt weit häufiger vertreten als jetzt zum Beispiel Psychopathen, also diese, diese Narzissten, tatsächlich jetzt, hier, mit diesem Erhöhten, dieser Eindrucks Motivation, also die wollen natürlich, die wollen Anerkennung, die wollen, die wollen, die wollen gepampert werden, die wollen erhöht werden, haben ein hyper sensibles Selbstbild. Also da darf niemand und da darf tatsächlich auch niemand dran kratzen. Und die haben eine, sie sind sehr extrovertiert und sie sind in aller Regel tatsächlich sehr, sehr extrovertiert, haben eine sehr, sehr niedrige Verträglichkeit. Also so das Thema Kompromissbereitschaft und konstruktiv miteinander diskutieren und aufeinander zugehen ist jetzt nicht so die Kernkompetenz. Tatsächlich auch der der der Narzissten. Auf der anderen Seite haben wir gerade natürlich auch die Narzissten, wahnsinnig viele Charismatiker und Visionäre. Also das sind Steve Jobs, das ein Elon Musk, das ein Richard Branson, dass die alle natürlich ein relativ komfortables narzisstisches Potenzial haben, das ist vollkommen klar. Auch wenn du in den Medien stehst, gerade auch im Fashion Bereich, haben wir wahnsinnig viele, und zwar nicht nur negativ gemeint. Narzissten dann auch, die halt hergehen und sagen Okay, ist dieses nach außen Tragende, das Extrovertierte, diese gesamte Attitude, dieses, dieses, dieses Auftreten. Schwierig wird es dann tatsächlich. Im unternehmens kontext, weil. Sie brauchen Bewunderer. Also die brauchen, ich sage mal ein bisschen so, die brauchen zum Fußvolk diese Claqueure, die dann sagen Wow, du bist toll und und ich habe dich hier in den in den Himmel. Und wenn Sie das nicht kriegen, wenn sie diese, diese Bewunderung tatsächlich auch nicht kriegen, dann vertreiben sie diese Menschen auch sehr gerne. Und dummerweise sind es dann im Unternehmens Kontext tatsächlich sehr häufig wertvolle Mitarbeiter. Also also tatsächlich so diese, diese High Potentials, die dann hergehen und sagen sorry, sei mir bitte nicht böse, aber das muss ich mir jetzt hier dann auch nicht geben.

Sibel Brozat:

Die Beispiele, die du genannt hast, die waren Ist es eine Eigenschaft, die in hoch ausgeprägter Form eher bei Männern zu finden ist?

Theo Grassl:

Also du hast jetzt natürlich diese sogenannte den hast du aufgrund der Evolution natürlich schon eher bei Männern, wo man halt jetzt hergeht und sagt Okay. Also dieses Narzisstische, also dieses Werden dann tatsächlich des Mannes um eine und um eine Frau sieht man ja auch im Tierreich, wobei es da auch auch natürlich Gattungen gibt, wo es genau umgekehrt ist. So dann das Thema der, der der Psychopathie heißt ja tatsächlich erst mal nichts anderes als Schutz. Also herzugehen, zu sagen gibt es auch. Wenn irgendjemand meine, meine Familie angreift, meine Frau, meine Kinder, mein Stamm, wie auch immer, dann verteidige ich das. Und da ist es mir jetzt auch egal, wenn da jetzt vor mir einer steht, der drei Köpfe größer ist. Und das ist er dann tatsächlich auch dieses, dieses, dieses klassische, psychopathische, dieses einfach keine Angst zu haben, mehr zu gehen, zu sagen, okay, ich gehe das Risiko tatsächlich jetzt auch ein. Und der, der der letzte Part, also die machiavellistischen, also nach Machiavelli, da geht es ja um Macht, und auch das ist tatsächlich so, so ein Sohn, sondern immer noch so eine Zunft, männlich. Ich meine, das grassieren im Moment ja diese ganzen Bilder immer noch so, diese alten, grauen, weißen Männer. So, das ist eine perfekte Ansammlung, wo du gehst und sagst, okay, da kannst du diese, diesen ganzen Saal. Kannst du dann irgendwie hergehen und sagen Okay, das ist so das Gipfeltreffen der der Dark Triade und es gibt natürlich auch weibliche Narzissten und weibliche Psychopathen. Natürlich gibt es auch Machiavellis auch. Aber es ist halt grundsätzlich so, dass Frauen im wesentlich, im Wesentlichen anders, anders führen, also auch im Achim Unternehmens Kontext. Wenn man sich das jetzt zum Beispiel auch auch anguckt, weil ist es das Gegenteil. Und da sind wir jetzt bei dem, bei der, bei der Emotionalisierung. Ja, das ist dann diese sogenannte Bright Triade, also das ist das Helle. Also das eine ist die dunkle Seite der Macht und dann, und dann gibt es halt auch diese, diese helle Seite der Macht und die wird dann tatsächlich sehr häufig eher von von Frauen besetzt. Also diese, dieser Design, dieses Helle, also diese Bright Triade, das wie das genannt wird. Das ist also der Glaube an das Gute im Menschen, der Humanismus, also die Wertschätzung, Würde und der Wert eines eines Menschen, dann der kann. Theismus gehört hier klassischerweise noch dazu. Also jetzt eher zu gehen und und und. Alle Menschen auch als Ziel zu behandeln und nicht nur als Ressource. Und das ist zum Beispiel auch ein sehr interessanter Ansatz um den in den Unternehmen. Ich frag dann immer sehr gerne nach Habt ihr 1HR Abteilung oder ein HC? Also das ist jetzt mal vielleicht ein bisschen ein bisschen schrullig oder hacking, aber H, r ist halt human Resource und Ressourcen werden halt verbraucht und im Zweifelsfalle auch ausgebeutet. Wenn ich jetzt hergeht und sagt, wir haben einen HCS in Human Capital, das heißt, ich sehe dann meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als Ressource, sondern ich sehe sie als Kapital. Und Kapital wollen wir vermehren. Kapital wird gehegt und gepflegt. Und das ist halt dann tatsächlich auch ein ein ganz anderer, ganz anderer Ansatz. Und die Grundintention dieser, dieser bright triade, dieses hellen, die helle Seite. Macht ist im Prinzip der der Glaube an die Menschlichkeit. Also diese Every Day Saints nehmen wir, wenn wir die auf. Und da ist es tatsächlich so, wobei es wie gesagt, das kann in beide Richtungen gehen. Es gibt auch ganz viele Männer, die aufgrund dieser dieser eher dieser Bright Trident auch im Zuge sich zugehörig fühlen. Es gibt auch Frauen, die eher so ein bisschen auf der dunklen Seite der Macht dann auch stehen, aber so per se aufgrund der Evolution. Wenn wir es jetzt mal aufwiegen müssten, überwiegen bei dem beide, bei The Bright Pride tatsächlich noch die Frauen. Frauen führen halt anders. Also das ist mehr dieses, dieses Kollektive, auch dieses Miteinander. Weil da geht es halt nicht so stark um dieses Thema Macht und Narzissmus.

Sibel Brozat:

Kurze kleine Nachfrage zum Thema HC, also habe ich noch nirgends gesehen. Ist es irgendwie. Hast du da schon. Hast du da schon Erfahrungen oder gehört das das jemand anwendet? Schon.

Theo Grassl:

Also es ist. Ich weiß jetzt nicht ob es diese Begrifflichkeit jetzt im Internet oder im klassischen Lehr kontext auch gibt. Also wir differenzieren hier an der an der an der Uni schon, auch wenn es um das Thema Personalmanagement grundsätzlich auch geht. Aber das ist jetzt aus meiner Sicht oder ich glaube, das ist tatsächlich noch nicht so offiziell in den Sprachgebrauch auch auch übergegangen ist. Aber es ist jetzt tatsächlich ja auch nichts Neues. Und da gibt es ein sehr schönes Zitat von Rolf Kugel war vor ganz vielen Jahren Geschäftsführer von Siemens Nixdorf, die halt auch mal in einem Interview gefragt wurde zu diesem ganzen Thema Mitarbeiterführung und und und. Auch die Aufgabe tatsächlich auch als. Als Vorgesetzter. Als. Als Chef. Als Geschäftsführer, der dann einen Firma aus meiner Sicht einen. Einen so eindringlichen Satz gesagt hat. Nämlich Wir dürfen eines nicht vergessen, nämlich dass am Abend 80 % unseres Kapitals mit dem Aufzug das Haus verlassen. Und unsere Aufgabe als Geschäftsführung, als Vorgesetzte ist es, alles dafür zu tun und dafür zu sorgen, dass diese 80 % des Kapitals am nächsten Morgen wieder gerne zurückkommt.

Sibel Brozat:

Ja, das ist ein schönes Zitat. Und wenn ich noch mal darauf zurückkommen darf. Also selbst wenn es den Begriff jetzt offiziell so gar nicht gibt, fände ich das schon eine Wertschätzung und vielleicht auch ein Statement zu sagen, wir machen das jetzt bewusst, wir ändern das.

Theo Grassl:

Einfach, wir ändern es genau. Genau das ist der Punkt. Jetzt geht es hindert dich ja niemand dran. Es ist ein Mindset, tatsächlich herzugehen, zu sagen Siehst du deine Mitarbeiter als als Ressource? Oder siehst du deine Mitarbeiter tatsächlich auch als als Kapital? Und. Und das zieht sich ja, das darf man nicht vergessen, jetzt gerade im Fashion. Das zieht sich ja durch die gesamte Wertschöpfungskette durch. Wir sprechen von Diversity. Wir sprechen von. Von. Von Nachhaltigkeit. Und so weiter. Und so fort. Wo man dann hergehen und sagen Okay, fangt doch bitte mit diesen ganzen Themen erst mal bei dir in deinem Unternehmen an und und. Ändere die Einstellung und die Sichtweise gegenüber der Belegschaft, indem du sie eben nicht als Ressource siehst, sondern als als Kapital. Und das geht bis zum bis zum kleinen Lieferanten, der was weiß ich die Knöpfe liefert oder die, die die Reißverschlüsse oder keine Ahnung was. Und da ist man dann tatsächlich eher in diesem Design, dieser breit tritt.

Sibel Brozat:

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Theo Grassl:

Sauber. Ich glaube, wenn man das. Wenn man das wüssten, wenn ich das wüsste, glaube ich, hätte ich ein Buch darüber geschrieben und hätte wahrscheinlich meine eigene Karibikinsel. Also, es ist tatsächlich. Es ist absolut situationsabhängig, weil wir dürfen natürlich eines nicht vergessen Wir sind gerade in unserem Business Fashion. Es ist ja nicht so, dass es ein sehr entspanntes, leicht gängiges Business ist. Es ist ja so, gehört mit zu den zu den härtesten Tricks des Business überhaupt.

Sibel Brozat:

Was so viel, was viele gar nicht wissen und Es sieht immer so ein bisschen natürlich Hobby und natürlich, aber wenn man da mal drinsteckt oder sich damit näher beschäftigt, dann versteht man das erst. Und da ist auch, kann ich dir sagen, aus meiner Perspektive mit den Gründer und Gründerinnen, den ich spreche, für die ist das oftmals eine ganz, ganz harte Realisierung. Also damit rechnen die selber auch nicht. Wie hart das Thema eigentlich ist, wie wenig manchmal an Kreativität gefragt ist und wie, wie klein der Anteil ist und wie groß eigentlich das Drumherum ist an Bürokratischem, an Unternehmertum und wie langen, wie viel langen Atem man da auch braucht.

Theo Grassl:

Ja. Also du kannst wahrscheinlich, also ohne empirischen Bezug zu haben. Aber im Zweifelsfalle kannst du hergehen und zugehörig tatsächlich auch einschätzen, mit dem berühmten Ausnahmen, die die Regel bestätigen. Also sagt wahrscheinlich ist 20 % tatsächlich das Thema der Kreativität und 80 % ist einfach brutales, knallhartes Business. Also alles was nach vorne. So, das ist die Schiene. So, das ist die, das ist Klammer und es ist kreativ und dann gehst du hinter die Kulissen und da ist es halt einfach richtig knallhart. Und das unterschätzen halt viele. Und das ist wie in dem in dem Restaurant, in der Sterneküche, da geht der hin, da geht der Chef auch nicht her und sagt Hey, das wär toll, wenn du jetzt so ganz langsam auf dem Punkt sein, dein, dein, dein Medium Real Steak hier andeutest, weil weißt du, es wär toll, weil die anderen Sachen sind schon fertig, das passiert dann nicht und das kriegst du dann nicht mit. Und ab dem, ab dem Moment, wo das Gericht den Pass verlässt und zum Gast geht, ist es halt einfach nur ganz wunderschön. Arrangiert wurde jetzt wow, ein Kunstwerk, was dahinter alles los ist. Auch dieser, dieser, dieser Ton, dieser Umgangston. Also deswegen auch Köche relativ weit vorne in der Psychopathen Liste und auch da hast du halt, der kriegst du jetzt keinen, zumindest in dieser Stresssituation. Und die gehört auch immer wieder mit dazu, wenn man hergeht. Und deswegen muss man das noch insofern ein bisschen differenzieren, dass man hergeht und sagt, okay, es gibt halt einfach gewisse Situationen. Wenn alles wahnsinnig stressig ist, musst du vorstellen, der kommen, was weiß ich, 30 Bons gleichzeitig rein und dann wird es lauter drinnen und da wird rumgeschrien. Wenn da nicht irgendwas nicht funktioniert, dann muss jeder Handgriff sitzen. Und da kannst du jetzt nicht mit den Everyday Sans, mit dem Gigantismus, das wird da einfach nicht funktionieren. Da wird der ganze Laden zusammenbrechen. Du musst es aber das ist das Wichtige. Du musst es in irgendeiner Art und Weise wieder ausgleichen können. Und das stellen natürlich jetzt das Individuum, also den, den den Geschäftsführer, den Verantwortlichen, den Teamleiter, den Creative Director, den CFO, den CEO wie auch immer oder bei einem kleineren Unternehmen tatsächlich Geschäftsführerinnen oder Geschäftsführer vor eine enorme Herausforderung, nämlich jetzt herzugehen, zu sagen, okay, wie viel dieses Dunklen, wie viel Dark brauche ich rund und wie viel und wie viel Pride? Und jetzt ist es natürlich so, es ist auch, das hängt ja wieder mit der Persönlichkeitsstruktur zusammen. Also ich komme ja tatsächlich auch mit einem gewissen Persönlichkeits Set auf die Welt und da kann ich 100.000, 100.000 Seminare besuchen, wenn ich tatsächlich aufgrund von, von, von, von Evolution, also von meiner persönlichen Evolution, von meiner Entwicklung her und so weiter und so fort. Halt eben nicht der dominante Machtmensch bin, der hergeht und halt einfach knallhart Entscheidungen trifft. Da helfen dir auch 5.000 € Seminare nix und andersrum wirst du so einen dominanten Machtmenschen. Den wirst du nur sehr, sehr, sehr schwer dazu kriegen, jetzt herzugehen und zu sagen Hey, sei mal ein bisschen empathischer und mach das mal ein bisschen entspannter und lockerer. Das manchmal tatsächlich für eine Zeitlang. Gut gehen. Aber das ist halt gegen die, gegen die, gegen die Persönlichkeitsstrukturen. Da tun wir uns immer noch ein bisschen schwer. Aber wenn ich das weiß und mir geht es ja im Prinzip darum, dass es nicht einfach ist, ist klar. Es ist aber tatsächlich machbar. Also du kannst tatsächlich auch deine Persönlichkeitsstruktur verändern, auch bis ins hohe Alter. Das ist möglich durch diese sogenannte Plastizität des Gehirns. Es dauert halt einfach länger. Aber alleine schon dieses Wissen, herzugehen, zu sagen, okay, es gibt auch was anderes. Ich setze mich da tatsächlich auch ein bisschen ein bisschen damit auseinander. Und dann ist wer uns allen schon sehr viel geholfen, weil es ist tatsächlich aus meiner Sicht eher die, die ein bisschen breitere Masse. Also es ist so klar, du hast auf der einen Seite einen relativ hohen Anteil an Anpassung an diesen stark an Psychopathie und Narzissmus und Machiavellismus, was ja auch vollkommen klar ist. Ich meine, du kannst einen riesengroßen Konzern mit 20 30.000 Mitarbeitern nicht führen, indem du immer nur lieb und nett bist. Das wird de facto nicht funktionieren. Ich glaube, das weiß auch jeder und ich erwartet auch. Über sie erwartet man dann aber auch herzugehen, zu sagen okay, ich weiß aber auch, dass dieses, dieses Empathische genauso wichtig ist. Und jetzt kommt noch 1111 zusätzliche Herausforderung auch mit dazu, weil es geht ja immer um das Gegenüber. Ich muss ja dann immer hergehen und sagen, okay, ich werde das werden wahrscheinlich viele der der Zuhörerinnen und Zuhörer selber auch wissen. Das ist schon nicht so einfach. Auch ist für die, für die Vorgesetzten, für die Führungskräfte, weil sie ja genau sagen Okay, ich habe hier was weiß ich, 50 Mitarbeiter, 100 Mitarbeiter, 20 Mitarbeiter, zehn und alle ticken in irgendeiner Art und Weise anders. Der eine Mitarbeiter braucht ein bisschen mehr Führung, nein, er braucht ein bisschen mehr Kontrolle. Dem muss ich sagen Der will das auch. Der ist nicht so, gar nicht so, diese Eigeninitiative. Andere muss ich ein bisschen mehr laufen lassen und, und das ist dann tatsächlich auch die Herausforderung dann für die, die Verantwortlichen jetzt in diesem Spannungsfeld und auch sich zu bewegen, jetzt herzugehen, zu sagen, okay, beim einen muss ich so machen, wenn man ein bisschen so und jetzt kommt ja dann meine Persönlichkeitsstruktur auch noch mit dazu und das ist dann halt tatsächlich dieses Spannungsfeld. Und da verfallen wir dann tatsächlich einfach wieder in klassische stereotype Verhaltensmuster, dann auch, wenn das aber bekannt ist, weil im Prinzip kann man ja dann hergehen und sagen, okay, wir brauchen ja immer einen Gegenpol, Trend, Gegentrend, da tritt Bright Triade. Also das muss sich ja ergänzen, sonst funktioniert es ja nicht. Also nur das eine wird nicht, wird nicht klappen, weil es muss ausbalanciert sein. Und dann kann ich ja hergehen und kann ja gucken. Okay, bin ich, wenn es für mich selber jetzt tatsächlich nicht abbildbar ist. Und das ist sehr häufig halt tatsächlich so, weil du halt nicht aus deiner Haut kannst, im wahrsten Sinne des Wortes. Dann ist es ja auch absolut okay, herzugehen, zu sagen, okay, dann hole ich mir in den Führungszirkel tatsächlich auch jemanden, der halt den, den dieses Helle und dieses Empathische dann auch dann auch mit reinbringt. Und dann könnte ich rein theoretisch natürlich jetzt im Leadership hergehen und sagen, ich mache das auch situationsbezogen. Wenn man natürlich jetzt hergeht und sagt, wir stecken jetzt im Moment alle in einer Krise, wir können jetzt, wir können jetzt im Moment nicht auf großartige Empathie und wir haben uns alle lieb fokussieren, sondern es muss halt einfach Business gemacht werden, weil es stehen natürlich auch Arbeitsplätze auf dem Spiel. Und so weiter und so fort, dass man dann tatsächlich hergeht und sagt Okay, lass uns das zumindest noch mal versuchen, dass man das ein bisschen Situation spezifisch macht, dass man hergehen und sagen Okay, hey, es ist eine Strategie, die ist immer aus dem Gröbsten wieder raus. Jetzt können wir tatsächlich vielleicht die Zügel auch wieder ein bisschen lockern, aber da muss natürlich auch wieder die Belegschaft mitspielen. Also es ist, du kannst es drehen und wenden, wie du willst. Sie wird nicht, es wird nicht einfach sein. Und mir geht es ja tatsächlich im Wesentlichen darum, herzugehen und einfach nur anzustoßen und zu sagen Hey, denk mal ein bisschen drüber drüber nach, guckt euch das mal an, reflektiert, nehmt euch tatsächlich mal die Zeit. Du kannst Führung, das kannst du nicht nebenbei machen, sondern ab dem Zeitpunkt, wo du als als Verantwortlicher in dem Unternehmen Führungsverantwortung hast und für Mitarbeiter verantwortlich bist, sollten die tatsächlich auch im Hauptfokus deiner Tätigkeit auch stehen. Und dann tatsächlich auch nicht irgendwas, irgendwas anderes. Wenn ich jetzt natürlich dann hergeht und sagt Ja, das weiß ich schon, aber ich werde jetzt bewusst nicht delegieren, weil ich habe Angst, die Kontrolle zu verlieren. Oder es könnte ja jemand besser sein als ich. Und das sind halt tatsächlich auch diese typischen Verhaltensmuster. Jeder kennt und die, die vielleicht viele schon selber erlebt haben, die dann sagen Okay, ich hab halt nun mal nen Chef, der hält mich einfach klein. Aus welchen Gründen auch immer. Weil er Angst vor mir hat, dass ich besser sein könnte, dass ich besser ankomme. Und so weiter. Und so fort. Dann wird es natürlich schwierig in diesem, diesem Gesamtkontext. Wenn man dann aber auch hergeht und sagt Okay, bitte lass uns einfach mal wirklich in einer ruhigen Minute hinsetzen, das Ganze mal reflektieren und unser Verhalten, unser Führungsverhalten einfach auch mal ein bisschen abklopfen, in welche Richtung dann auch und darum geht es ja, dass man erst mal eine Bestandsaufnahme macht.

Sibel Brozat:

Finde ich ganz spannend, weil wir haben so einem Gründer tum, dass man eben die Kompetenzen ergänzt, also dass der eine etwas kann, was der andere so nicht kann. Aber wir haben so noch gar nicht die, ja die die Wesen Struktur so beleuchtet wie mit dir heute. Wobei ich mir das aber das wäre jetzt auch eine Frage gewesen hast du aber schon beantwortet ich es ganz schwierig finde im Umgang miteinander, wenn man jetzt im Führungsteam eben Licht und Schatten hat, weil ich glaube, die zwei Menschen kommen ja im Zweifel auch nicht so gut miteinander klar. Also das ist ja, der eine sendet ja eine Nachricht irgendwas und die wird ja wahrscheinlich falsch aufgenommen, der. Also man findet sich ja. Dann müssen wir zwei total unterschiedliche Menschen, obwohl beide alles haben. Aber wenn bei einem eben das Helle überwiegt und beim anderen das Dunkle. Also im Zweifel gibt es ja richtig Stress untereinander.

Theo Grassl:

Und es kann und da muss man auch wieder, da aber da könnte und sollte man tatsächlich auch hergehen und das auf keinen Fall unterbinden, weil gerade auch durch diese Reibung, da entstehen sehr häufig tatsächlich die, die die innovativsten, die tollsten Ideen. Also es ist aus meiner Sicht wirklich absolut katastrophal, jeden Konflikt, jede Auseinandersetzung so um Gottes Willen Hilfe sofort unterbinden.

Sibel Brozat:

Oder sich gleich trennen oder sagen So geht

Theo Grassl:

Natürlich. Na ja, eben. Und? Und auch hier Kommunikation hilft. Und wenn wir uns tatsächlich mehr Mühe geben, uns auch a mit uns selber auseinanderzusetzen. Also der Mensch neigt ja per se eher dazu. Andere zu analysieren und sich mit den anderen auseinanderzusetzen, aber nicht mit sich, mit sich selber. Und wenn man das tatsächlich so ein bisschen verstärken würden oder oder ein bisschen intensivieren würden, jetzt her zu gehen, zu sagen, lasst mich mal so ein bisschen lassen, bitte gebt mir Feedback, spiegelt es auch. Auch damit muss man natürlich letztendlich umgehen können, aber es ist halt genau dieser, dieser, dieser Kontext. Und da haben wir dann halt dieses Spannungsfeld und diese Spannung, die brauchen wir, weil Tänzchen ist immer gut, weil ohne Spannung ist alles schlapp, ohne Spannung ist alles irgendwie. Da ist kein ist kein Druck drauf und deswegen brauchen wir nichts. Es muss halt ausgewogen sein. Und das ist diese feinen Nuancen. Dann herzugehen, zu sagen, okay, wo ist jetzt tatsächlich dieses Dessert, dieser eine berühmte Tropfen, der halt dann tatsächlich too much ist und aber auch die Diskussionen im Unternehmen nicht zu unterbinden, auch die Auseinandersetzungen, weil eine Auseinandersetzung heißt ja jetzt erst mal! Mir ist in irgendeiner Art und Weise ein meine Position, meine Meinung, wie auch immer wichtig, wenn mir die nicht wichtig wäre. Dann. Dann wird es keine Auseinandersetzung geben. Und ich glaube auch, das kennen wir. Wenn du einen Gegenüber hast, der nicht streiten will, weil er nicht streiten kann. Der dann hergeht und sagt Ja, gut, okay, dann mach doch so, wie du willst. Dann ist es doof. Na und? Und genauso. Genauso ist es hier auch. Ich bin. Ich werde eher. Ich werde immer misstrauisch. Ich werde immer misstrauisch, wenn ich höre. Also bei uns. Ganz ehrlich. Bei uns ist alles, alles easy, alles gechillt und ne, wir haben uns alle lieb. Und nein, wir haben hier ganz tolles Betriebsklima. Und so weiter und so fort. Da werde ich sofort extrem hellhörig, weil da kann es dann sein. Und so ist es dann sehr häufig auch. Also auch hier wieder ist keine Generalisierung, deswegen sehr häufig, nicht immer, dass die dann hegen sagen Weißt du was? Ich habe es Pickup. Macht doch einfach, was ihr wollt. Ich gehe dann her. Ich mach dann diesen berühmten Dienst nach Vorschrift. Ich mach nur noch so viel, dass ich nicht auffallen und meine meine Bestätigung, meine Wertschätzung, meine Anerkennung whatever. Die suche ich mir dann tatsächlich auch auch woanders. Und das ist die gefährlichste Situation, in die ein Unternehmen geraten kann. Wenn du eine eine gewisse Anzahl oder eine zu große Anzahl an mit den Mitarbeitern hast, die im Prinzip innerlich schon gekündigt haben, also diese innere Kündigung von Mitarbeitern. Das ist somit eines der größten Schreckgespenster in den deutschen Unternehmen, weil die dann halt einfach wissen, diese Mitarbeiter sind nicht mehr produktiv, die sind nicht mehr effizient.

Sibel Brozat:

Da sagst du was, das finde ich ganz toll. Es ist eine schöne Erkenntnis zu sagen Reibung gehört einfach dazu. Es ist wie mit allem, wenn es irgendwie man lernt einfach daraus und so muß man es auch sehen. Nicht persönlich, sondern einfach. Durch Reibung entstehen entsteht Hitze und da geht es vorwärts und man entwickelt sich gemeinsam weiter. Hast du noch zu dem Thema noch so ein ähm noch so einen Abschluss Tipp oder eine Zusammenfassung an Thesen, die du jetzt zu unseren Fashion Gründern mit auf den Weg geben möchtest?

Theo Grassl:

Ähm, ja. Vielleicht sind es tatsächlich auch. Nur. Drei kleine Begrifflichkeiten. Zuhören, beobachten, analysieren.

Sibel Brozat:

Ja, damit.

Theo Grassl:

Das ist ganz ehrlich. Ja. Die beiden kommunizieren, aber. Also sich sich zurückzuziehen? Ja. Aus einer. Aus. Vielleicht aus. Auch aus einer anderen Perspektive. Aus einer Metaebene. Wie auch immer. Zuhören ist für mich so mit das Wichtigste. Wir hören nicht mehr zu. Es geht hier rein. Es geht hier raus. Alles Hektik. Diese berühmte Noise. Daniel Kahneman. Das berühmte Neues, die da draußen herrscht. Wir haben verlernt, hinzugucken. Zu beobachten. Und das Ganze dann zu analysieren. Und dann gehe ich her und dann überlege ich mir Maßnahmen, dann überlege ich mir Vorgehensweisen. Und so weiter und so fort. Kann ich aber erst machen, wenn ich weiß, was das, was da los ist. Und die Frage ist dann natürlich gerade Ich kann dir jetzt auch für 50.000 € an die Hand in die Hand nehmen und kann damit zu einem Unternehmensberater gehen. Klar, kann man machen. Wenn ich aber als als Chef, als Vorgesetzter hergeht und sagt Pass auf, das ist meine, das ein bisschen meine, meine, meine Leadership guideline, dann tatsächlich herzugehen rächt es einfach, in Summe in so einer Hierarchie dann auch runter zu sagen okay, so, ich habe meine, meine fünf, meine zehn Mitarbeiter, die haben dann auch wieder ihre. Und wenn das um so ein gemeinsames Um kommen Mindset dann auch ist, jetzt herzugehen, zu sagen Hey, lass uns das machen. Und es ist und das kann man lernen. Also hinhören, zuhören, beobachten. Das kann man tatsächlich auch lehren lernen, weil da geht es jetzt nicht darum, dass wir unsere Persönlichkeitsstruktur grundlegend dann auch dann auch verändern. Und es sind tatsächlich so meine, meine, meine, meine Ratschläge. Und es ist halt auch grau, oder gerade bei diesem Thema ist es. Es ist tatsächlich so Wir brauchen wieder mehr Einfachheit, wir brauchen mehr, mehr Simplifizierung. Wir machen Dinge großteils einfach zu komplex. Also wir müssen sie tatsächlich wieder einfach aufs Wesentliche reduzieren. Einfach machen, hergehen, zuhören, beobachten, analysieren, Maßnahmen.

Sibel Brozat:

Lieber Theo, das war wieder ein ganz Vielen Dank, dass du uns mit auf die Reise genommen hast und ich freue mich, wenn wir uns demnächst wieder zu so einem spannenden Thema treffen.

Theo Grassl:

Vielen Dank, ich freue mich drauf. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.